O Brasil é um país de empresas familiares. Elas representam cerca de 75% das companhias nacionais e respondem por mais de 60% do PIB. Mas existe um dado menos confortável: a maioria não sobrevive à terceira geração. O problema raramente é mercado. Quase sempre é sucessão — ou a ausência dela. Foi sobre esse tema que conversamos com Nelson Cury Filho, empresário, consultor e fundador do Fórum Brasileiro da Família Empresária. Antes de se tornar referência no assunto, porém, ele viveu esse processo dentro da própria casa.

Terceira geração de uma família de imigrantes libaneses que chegaram ao Brasil em 1912, Nelson cresceu dentro do negócio. Do mascate no interior paulista ao atacado de arroz que se transformou em uma das maiores marcas do país, até a expansão para o setor sucroalcooleiro, sua história é atravessada pelo crescimento típico das grandes famílias empresárias brasileiras. “Eu cresci dentro da empresa. Mas sempre quis estudar antes de trabalhar”, lembra. A mentalidade da geração anterior, no entanto, era outra. “Meu pai dizia que estudar era perda de tempo. O importante era aprender na prática.” Nelson conciliou os dois mundos: empreendeu cedo, tornou-se grande importador nos anos 1990, assumiu a diretoria comercial do grupo e passou 25 anos como executivo da própria família.

Foi ao tentar estruturar a governança que ele percebeu onde estava o verdadeiro desafio. “Eu não queria simplesmente entrar. Queria regras claras.” Conselho de família, acordo de acionistas, código de conduta, definição de papéis, critérios de entrada e saída. A família saiu da gestão executiva e passou a atuar como conselho, enquanto executivos de mercado assumiam a operação. Estrutura montada, processos desenhados, governança formalizada. Ainda assim, a sucessão não se consolidou. “O que eu descobri é que não falta ferramenta. Falta preparo emocional.”

Nelson Cury Filho Autor do livro “Sucessão ou Morte da Empresa Familiar?”.  Foto: Divulgação

Segundo Nelson, a maior barreira da sucessão não é jurídica, é psicológica. O fundador, muitas vezes, não enfrenta apenas a transição de cargo — enfrenta a transição de identidade. “O negócio é parte de quem ele é. Quando você tira o cargo, parece que está tirando a existência.” Em determinado momento, seu próprio pai decidiu retomar o controle. Nelson viveu então o outro lado da equação: o da geração que precisa abrir mão para preservar relações e evitar rupturas mais profundas. Foi nesse ponto que decidiu estudar o tema com profundidade.

Concluiu administração, fez mestrado na França, certificações em governança e aconselhamento de empresas familiares, além de formação em mediação e estruturação societária. Fundou a Cedar Tree e criou o Fórum Brasileiro da Família Empresária, plataforma que reúne líderes para discutir perpetuidade, governança e sucessão. Mas os desafios atuais vão além da relação entre pai e filho. A nova geração, em muitos casos, não quer assumir o negócio.“Eles querem criar startups, buscam impacto rápido e não herdar estruturas que consideram lentas.” Soma-se o fenômeno demográfico: famílias menores significam menos sucessores. Em muitos grupos, não há herdeiro interessado ou preparado. A alternativa passa a ser profissionalização ou venda.

Empresas familiares não quebram por falta de mercado, mas por falta de planejamento. Sucessão se constrói enquanto tudo vai bem — não na urgência. Separar família de gestão e preparar herdeiros é visão estratégica. Quem estrutura, preserva o legado.

Para Nelson, o maior erro continua sendo adiar o assunto. “Sucessão não começa quando o fundador adoece. Começa quando ele está forte.” Ele defende três pilares essenciais: governança clara, formação estruturada da nova geração e preparo emocional do fundador para a transição. Separar patrimônio de gestão é um passo decisivo. O fundador pode continuar sendo dono, mas não necessariamente precisa continuar sendo gestor.

A grande virada está em compreender que sucessão não é sobre substituir pessoas — é sobre preservar cultura, princípios e visão de longo prazo. “Se a empresa depende de uma única pessoa para sobreviver, ela não é empresa. É extensão de alguém.” Nos próximos anos, milhares de grupos familiares brasileiros enfrentarão essa encruzilhada. A pergunta não é se a sucessão acontecerá, mas como ela será conduzida. 

Ao final da entrevista, Nelson deixa uma provocação que sintetiza o desafio. “O legado não é apenas patrimônio. É continuidade. A pergunta que todo empresário deveria fazer é simples: minha empresa vive sem mim?” “Sucessão não começa quando o fundador adoece. Começa quando ele está forte.”

Livro “Sucessão ou Morte da Empresa Familiar?” de Nelson Cury. Foto: Divulgação